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Existe un cambio en curso en el sector financiero que ya no cabe en la narrativa tradicional de “adopción de tecnología”. Si existe una lectura estratégica posible sobre el momento del sector financiero, esta pasa menos por la adopción puntual de nuevas tecnologías y más por la reconfiguración estructural de las bases del negocio. Lo que estamos viendo no es la incorporación de nuevas herramientas, sino la reconfiguración de las bases sobre las cuales opera el mercado.
Ese fue el mensaje central de Torq Talks BH 2026, realizado como parte de la programación oficial de BH Tech Week, en Belo Horizonte, en el contexto de la movilización del ecosistema en torno al Minas Summit, en este mes de junio.
El evento, en la sede de Evertec en Belo Horizonte, reunió a ejecutivos y especialistas para discutir cómo la IA, Open Finance, embedded finance, la tokenización y la modernización tecnológica están rediseñando la industria a partir de la lógica de ecosistema.
Al reunir, como panelistas, a ejecutivos con visiones complementarias, el evento dejó un mensaje claro: el desafío ya no es entender tendencias, sino reposicionar la oferta de productos y servicios dentro de una nueva arquitectura de mercado.
¡Accede y mira el Torq Talks BH 2026 completo!
Cambio estructural: de productos a arquitectura
Open Finance, Pix y embedded finance dejaron de ser iniciativas aisladas y pasaron a funcionar como infraestructura compartida. Los datos circulan, los pagos se convierten en una capa y los servicios financieros pasan a integrarse de forma invisible al recorrido del cliente.
Los números presentados en el evento hacen que este cambio sea más tangible. Open Finance en Brasil ya opera a escala de decenas de miles de millones de llamadas mensuales de API, mientras que embedded finance consolida un mercado relevante y en expansión.
Este escenario altera el centro de la competencia. El diferencial deja de ser la amplitud del portafolio y pasa a ser la capacidad de orquestación. En un entorno interoperable, gana quien logra combinar datos, socios, infraestructura e inteligencia de forma más eficiente. Ya no se trata de qué productos desarrollar, sino de en qué arquitectura estratégica está inserta la organización.
El peso del pasado como limitador del crecimiento
Si la nueva arquitectura está clara, el principal obstáculo también. Los sistemas legacy dejaron de ser un tema técnico. Pasaron a ser una restricción directa a la velocidad, la integración y la capacidad de innovación.
La escala de este problema es conocida. El sector todavía opera sobre cientos de miles de millones de líneas de código legacy, muchas de ellas en lenguajes en desuso, con una fuerte dependencia del conocimiento acumulado a lo largo de décadas.
Pero el punto relevante aquí no está en el diagnóstico, sino en el cambio reciente de enfoque. Con el avance de la IA, empieza a surgir una alternativa más viable a la antigua elección entre sustitución total o convivencia indefinida con el legado. Hoy ya es posible mapear sistemas, identificar dependencias, traducir código y conducir modernizaciones progresivas manteniendo la operación activa.
Este cambio altera el papel de la modernización dentro de la agenda ejecutiva de las empresas de tecnología para el mercado financiero. Deja de ser un proyecto episódico y pasa a ser una capacidad continua de evolución de la arquitectura.
Pero hay un punto que el propio panel ayudó a reforzar. El legado no es solo código. También es proceso, cultura y decisión acumulada. Y esta capa sigue siendo, en gran medida, un problema de liderazgo.
La tensión que el mercado aún no resolvió
Si la tecnología avanza de forma consistente, no ocurre lo mismo con la capacidad de las organizaciones para absorberla. Existe una tensión real entre la velocidad del cambio y la capacidad de respuesta.
Por un lado, una oferta creciente de tecnologías, modelos y soluciones. Por otro, organizaciones que todavía operan con estructuras, procesos y gobernanza concebidos para otro contexto. Esta asimetría se traduce en un síntoma conocido: muchas iniciativas de IA, pocos impactos relevantes.
Estudios recientes señalan que la mayor parte de los proyectos no genera el retorno esperado. No por limitación tecnológica, sino por ausencia de una base organizacional compatible.
Este punto se conecta directamente con una lectura que se viene consolidando en el mercado: la innovación salió del campo conceptual y entró en la lógica de la entrega. No basta con probar. Es necesario escalar con resultados.
El salto ahora es otro: de automatización a autonomía
Si, en los últimos años, la transformación digital estuvo marcada por la automatización, ahora el movimiento cambia de nivel. La discusión planteada por Lucas Carvalho, Head de Productos de Evertec, fue simple y poderosa.
La automatización ejecuta lo que fue programado. La autonomía percibe, decide y aprende. En la práctica, esto ya está ocurriendo. Decisiones de crédito que antes tomaban horas pasaron a hacerse en minutos. Sistemas de fraude identifican patrones en tiempo real. Procesos de compliance dejan de depender del control manual.
El impacto es directo para el negocio. No se trata solo de eficiencia. Es un cambio en la forma en que se toman las decisiones. La inteligencia artificial ya no es un frente aislado. Se convierte en una capacidad estructural de la organización.
IA como capa estructural
Otro equívoco común es tratar la inteligencia artificial como un conjunto de iniciativas distribuidas por la organización. En este sentido, lo que emergió del evento, principalmente en la intervención de Lucas Carvalho, Head de Productos de Evertec Brasil, fue una lectura diferente.
La IA ya no debe entenderse como un proyecto. Se está consolidando como una capa transversal que redefine la operación, la decisión y el desarrollo de productos. La evidencia de esto ya aparece en los propios casos de uso.
Las ganancias de eficiencia son importantes, pero no son lo principal. El cambio más relevante está en el desplazamiento de la toma de decisiones. Crédito, fraude y compliance dejan de depender de procesos lentos y pasan a operar en tiempo casi real, con mayor capacidad de adaptación.
Este tipo de transformación tiene un impacto directo en el riesgo, el tiempo de respuesta y la experiencia del cliente. Y, sobre todo, cambia el diseño organizacional. Los profesionales dejan de operar solo como ejecutores y pasan a actuar como arquitectos y tomadores de decisiones sobre sistemas inteligentes. Para el C-Level, la implicación es objetiva. La IA deja de ser un frente de innovación y pasa a ser un tema de modelo operativo.
Inclusión y acceso como parte de la ecuación estratégica
Una discusión no siempre explorada, pero igualmente relevante, también ganó espacio en Torq Talks: a pesar de toda la evolución, el acceso sigue siendo desigual.
Mientras el sector avanza en temas como tokenización y activos programables, parte de la población permanece con acceso limitado a servicios financieros básicos o a instrumentos más sofisticados de inversión.
Carlos André Ribeiro, Head de Desarrollo de Productos de Dimensa, destacó que gran parte de la población aún está lejos de productos financieros más sofisticados, como los activos tokenizados.
Carol Gilberti, CEO de Mubius WomenTech Ventures, conectó este punto con una realidad aún más estructural. Las mujeres emprendedoras, por ejemplo, continúan enfrentando barreras relevantes de acceso al crédito y la inversión.
Esto refuerza una lectura esencial: la tecnología no garantiza impacto por sí sola. El impacto ocurre cuando la tecnología encuentra escala, acceso y uso real, conectando el acceso financiero con temas estructurales como educación, inclusión y diversidad.
Para los líderes, esta discusión no es periférica. Toca directamente la capacidad de expansión de mercado y captura de valor. Sin escala de uso, la innovación permanece restringida al discurso.
Lo que cambia para el liderazgo
El principal mérito de Torq Talks BH 2026 fue menos presentar tendencias y más organizar implicaciones. Para el nivel ejecutivo, algunas conclusiones se destacan:
- El sector financiero está migrando hacia una lógica de plataformas y ecosistemas;
- El diferencial competitivo pasa a ser definido por la arquitectura y no por el producto;
- El legado se consolida como tema estratégico, y no técnico, para apalancar la innovación y el crecimiento;
- La IA se posiciona como capa organizacional, no como iniciativa aislada;
- La gobernanza deja de ser control y pasa a ser condición de escala con garantías sólidas para el mercado y los inversionistas;
- La inclusión y el acceso se convierten en factores reales de expansión de mercado.
En el fondo, lo que está en juego es una transición de modelo: a) de estructuras cerradas a ecosistemas; b) de procesos rígidos a sistemas adaptativos; c) de decisiones centralizadas a inteligencia distribuida.
La pregunta que permanece
Los eventos suelen entregar respuestas. Este, tal vez, fue más útil por reforzar la pregunta correcta. No se trata de acompañar todas las tecnologías ni de reaccionar a cada nueva tendencia.
La cuestión central para quienes lideran hoy es más directa: ¿tu organización ya opera dentro de esta nueva lógica de arquitectura o todavía responde a la anterior?
Esa respuesta, más que cualquier tecnología específica, será determinante en los próximos ciclos del sector financiero, que no solo está evolucionando: está siendo reconfigurado.
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