{"id":73446,"date":"2026-02-23T12:30:29","date_gmt":"2026-02-23T15:30:29","guid":{"rendered":"https:\/\/evertectrends.com\/o-cartao-corporativo-25-anos-de-evolucao\/"},"modified":"2026-02-23T13:29:01","modified_gmt":"2026-02-23T16:29:01","slug":"o-cartao-corporativo-25-anos-de-evolucao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/evertectrends.com\/pt-br\/o-cartao-corporativo-25-anos-de-evolucao\/","title":{"rendered":"O cart\u00e3o corporativo: 25 anos de evolu\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"\n

H\u00e1 mais de 20 anos tive meu primeiro contato com o universo dos produtos corporativos, que se tornaram parte do meu dia a dia e a \u00e1rea mais relevante da minha trajet\u00f3ria profissional.<\/p>\n\n

O cart\u00e3o corporativo (de cr\u00e9dito ou pr\u00e9-pago) n\u00e3o mudou radicalmente em sua proposta de valor principal \u2014 financiamento, controle e seguran\u00e7a \u2014, mas o ecossistema de pagamentos em que opera hoje \u00e9 praticamente irreconhec\u00edvel.<\/p>\n\n

No in\u00edcio dos anos 2000, mais de 60% dos gastos realizados nos cart\u00f5es corporativos vinham de T&E (viagens e entretenimento). O produto era f\u00edsico, com tarja magn\u00e9tica, e as ferramentas de controle que hoje consideramos b\u00e1sicas \u2014 relat\u00f3rios, limites e gest\u00e3o de hierarquias \u2014 eram diferenciais competitivos.<\/em><\/p>\n\n

Os pagamentos a fornecedores (B2B), tanto do ponto de vista da estrat\u00e9gia de aquisi\u00e7\u00e3o como de emiss\u00e3o, baseavam-se em grande parte em despesas recorrentes e de elevada transa\u00e7\u00e3o, com taxas de desconto moderadas e modelos de d\u00e9bito autom\u00e1tico, o que permitia alta aceita\u00e7\u00e3o e f\u00e1cil ado\u00e7\u00e3o pelas empresas. Da mesma forma, o \u201ccart\u00e3o de compras\u201d era, em muitos casos, um peda\u00e7o de pl\u00e1stico guardado numa gaveta ou um produto virtual com controlos limitados.<\/p>\n\n

Ent\u00e3o veio 2008.<\/h2>\n\n

A crise financeira global, originada no colapso do mercado imobili\u00e1rio nos Estados Unidos, provocou uma contra\u00e7\u00e3o abrupta do cr\u00e9dito e uma queda significativa dos gastos corporativos em n\u00edvel mundial.<\/p>\n\n

Para o segmento de cart\u00f5es corporativos, o impacto foi imediato: o T&E caiu drasticamente, os or\u00e7amentos foram congelados e os emissores enfrentaram um ambiente de maior risco e menor liquidez.<\/p>\n\n

N\u00e3o foi apenas uma queda tempor\u00e1ria de receitas; foi um ponto de virada no modelo de neg\u00f3cio.<\/h2>\n\n

Na busca por sustentabilidade e com uma vis\u00e3o muito mais de longo prazo, os bancos voltaram sua aten\u00e7\u00e3o para o gasto t\u00e1tico das empresas, uma \u00e1rea que representava um grande desafio, mas tamb\u00e9m uma grande oportunidade para se diferenciar da concorr\u00eancia.<\/p>\n\n

Eles reestruturaram suas equipes comerciais por verticais, profissionalizaram suas campanhas e come\u00e7aram a \u201cfalar\u201d a mesma l\u00edngua de seus clientes para entender n\u00e3o apenas seus processos, mas todo seu ecossistema \u2013 aumentando assim a escalabilidade em seus portf\u00f3lios.<\/p>\n\n

Alinharam suas estrat\u00e9gias B2B para desenhar produtos para pequenas e m\u00e9dias empresas, ao mesmo tempo em que continuavam fortalecendo suas solu\u00e7\u00f5es para grandes corpora\u00e7\u00f5es multinacionais. Seus modelos de risco e fraude evolu\u00edram a ponto de suportar milh\u00f5es de d\u00f3lares em linhas de cr\u00e9dito, e as conversas comerciais sobre rentabilidade e capital de giro passaram a dominar as reuni\u00f5es de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n

No entanto, a verdadeira transforma\u00e7\u00e3o ainda estava por vir.<\/h2>\n\n

Em 2025, estima-se que mais de 60%[1]<\/a> dos pagamentos B2B globais ainda sejam processados por m\u00e9todos tradicionais (como cheques ou dinheiro em esp\u00e9cie), o que demonstra que a ado\u00e7\u00e3o de pagamentos digitais corporativos ainda n\u00e3o est\u00e1 plenamente consolidada. Essa lacuna representa uma oportunidade significativa para emissores, adquirentes e plataformas que apostam em automa\u00e7\u00e3o, integra\u00e7\u00e3o e digitaliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n

O segmento corporativo j\u00e1 n\u00e3o compete apenas entre bancos tradicionais. Ele compete com fintechs B2B que oferecem onboarding<\/em> em minutos, com plataformas SaaS que integram pagamentos embutidos e com solu\u00e7\u00f5es API-first que se conectam diretamente aos ERPs.<\/p>\n\n

A verdadeira vantagem competitiva estar\u00e1 na capacidade de integrar ecossistemas, transformar dados em intelig\u00eancia e acompanhar estrategicamente todo o fluxo de gastos empresariais.<\/p>\n\n

O CFO moderno j\u00e1 n\u00e3o busca apenas financiamento. Ele busca:<\/h2>\n\n